Este texto forma parte de la serie «Emprender con calma siendo freelance: alternativas a la soledad»
En los dos posts anteriores de esta serie te propuse dos reflexiones: en la primera de ellas argumentaba que cuando optamos por fórmulas de emprendimiento unipersonales no lo hacemos por casualidad, sino que hay un modelo cultural que empuja a ello. En la segunda reflexión aterrizaba mi propuesta para que esa soledad no mute a vulnerabilidad y aislamiento. Frente a la soledad que impone la narrativa de autosuficiencia y héroes importada desde Silicon Valley, contamos con una herramienta poderosa: la empatía, pero no como un rasgo personal ni como un añadido blando, sino como un principio organizativo capaz de abrir otras formas de trabajar.
En este última reflexión de la serie pretendo arrojar un poco de luz sobre una pregunta que puede que te hayas hecho llegadas a este punto, ¿y esto cómo se practica cuando trabajas por tu cuenta?
Escucha aquí una interpretación en audio del post (by Notebook)
Este texto no va de grandes soluciones ni de estructuras complejas. Va de prácticas pequeñas, imperfectas y posibles que permiten empezar a cambiar cómo nos organizamos mucho antes de montar algo que implique modelos de gobernanza que pesen más que la potencial solución que aportan.
Antes de seguir avanzando, conviene aclarar que practicar la empatía como principio organizativo no significa cuidar más, estar más disponible, evitar los conflictos, ni asumir más carga individual. Entendida así, la empatía se convierte en otra forma de autoexigencia. La empatía organizativa no añade carga, la redistribuye. Eso está estrechamente relacionado con cómo diseñamos los vínculos, los acuerdos y las decisiones cuando trabajamos como profesionales autónomas.
Zonas intermedias entre hacerlo sola y diluirse en una estructura
1. Infraestructura compartida (sin proyecto común)
Compartir cómo trabajas, no qué vendes. Aquí aplicas la empatía al backstage del trabajo. Esto incluye licencias de herramientas compartidas, procesos, plantillas, asesorías, contabilidad, asesoría jurídica…, cada miembro de este sistema mantiene su actividad, clientes e identidad, pero a través de las estructuras compartidas de forma «líquida» se reducen costes, carga mental y sensación de estar improvisando siempre.
2. Colaboraciones recurrentes (sin fusión)
Trabajar juntas a ratos, no siempre. Se hace a través de duplas o tríos que se repiten por afinidad, no por obligación. Aquí aplicas la empatía a los ritmos, los límites y la complementariedad. Funciona cuando los roles están claros, los tiempos acotados y la salida, en caso de ser necesaria, es fácil.
3. Ingresos híbridos o cruzados
Aquí aplicas la empatía al dinero y la incertidumbre económica. Implica combinar proyectos propios con ingresos compartidos (bolsas comunes, fees cruzados, royalties ligeros). Otra variable sería construir pequeños colchones colectivos que no supongan una caja única total pero que permitan que el riesgo empiece a repartirse sin desaparecer la individualidad. ¿Te imaginas trabajar con esta tranquilidad?
4. Comunidades económicas informales
No son solo redes, sostienen. Se trata de empatía aplicada a la interdependencia real y en la práctica se traduce a grupos pequeños con reglas explícitas (no solo apoyo emocional) en los que se intercabian oportunidades, recomendaciones, aprendizaje y visibilidad. No todo el intercambio que sucede allí es monetizable, pero sí estructural.
5. Estructuras paraguas (sin perder identidad)
Este tipo de estructuras aplican la empatía a la gobernanza y el largo plazo y aportan estabilidad sin necesidad de que se produzca una fusión total entre las personas que forman parte de ellas. Se comparte marco sin desaparecer dentro de él. Un ejemplo podría ser una marca colectiva. Cada persona sigue siendo quien es, pero no sostiene todo sola, con lo que se oibtiene más estabilidad en el largo plazo sin necesidad de fusionarse totalmente.
Sugerencias prácticas para empezar a practicar la empatía como principio organizativo y ensayar esas zonas intermedias
No son recetas universales, ni pasos cerrados. Son desplazamientos organizativos que he ido practicando, observando o trabajando en distintos contextos, y que funcionan como antídoto frente a la autosuficiencia heroica.
1. Netbonding: no decidir sola todo el tiempo
Una de las mochilas más pesadas del trabajo freelance es la soledad en la toma de decisiones. Todo pasa por una sola cabeza: dudas, elecciones, riesgos, prioridades. Aquí es donde el netbonding resulta clave, porque en la práctica se traduce a una infraestructura mínima de pensamiento compartido. Pocas personas bien elegidas con las que mantener vivo el vínculo y contrastar, pensar en voz alta y pedir una segunda opinión. ¿Imaginas no tener que decidir siempre sola? Puedes pasar a la acción leyendo mi artículo práctico «Netbonding: la práctica de mantener vivos los vínculos profesionales que importan«.
2. Cuidar lo digital como espacio relacional
Separar artificialmente lo presencial de lo digital es una trampa en la que caemos con frecuencia, como si lo online fuera solo un canal funcional, neutro, sin carga relacional. La realidad es otra, porque la mayor parte de los roces, malentendidos y fricciones del trabajo ocurren por escrito: mensajes ambiguos, silencios, tonos mal interpretados, correcciones en público…, cuidar lo digital no es escribir bonito, sino dar contexto, elegir bien el canal y anticipar cómo se recibe un mensaje. No se puede cuidar una relación profesional en lo presencial y descuidarla en lo digital.
3. Micro-gobernanzas para los micro-conflictos
La mayoría de los conflictos que desgastan el día a día cuando optas por un modelo de emprendimiento unipersonal no son grandes. Son pequeños roces cotidianos: expectativas no habladas, malentendidos por escrito, desajustes de ritmo o de implicación. El problema no es que existan, sino no tener formas claras de tramitarlos. Aquí es donde la empatía se vuelve verdaderamente útil.
Desde espacios como Metagov se trabaja desde hace tiempo una idea muy potente: los problemas pequeños necesitan mecanismos pequeños. Micro-gobernanzas que permitan abordar la fricción cuando todavía es manejable, antes de que se convierta en desgaste o ruptura. Veamos dos ejemplos muy habituales en el trabajo freelance.
Micro-conflicto 1 · Expectativas que nunca se hablaron
- El conflicto: aceptas un proyecto con un alcance más o menos claro. A mitad de camino empiezan a aparecer “pequeños ajustes”: un cambio aquí, una revisión más allá, una urgencia que no estaba prevista. Nadie lo plantea como problema. Tú tampoco. Pero algo empieza a pesar.
- El diagnóstico. El conflicto no está en el cambio, sino en la ausencia de un espacio legítimo para renegociar expectativas sin que parezca que estás fallando, siendo poco flexible o poniendo pegas.
- La micro-gobernanza posible: introducir reglas simples que normalicen la renegociación como por ejemplo una pregunta ritual del tipo: ¿esto entra en lo que habíamos acordado o lo vemos aparte?, o acuerdos explícitos sobre cuándo algo deja de ser un ajuste y pasa a ser otra cosa. Renegociar no rompe el vínculo: lo cuida.
Micro-conflicto 2 · Roce en la comunicación digital
- El conflicto: un mensaje breve que suena seco. Un silencio más largo de lo esperado. Una corrección en un canal compartido. No es grave, pero algo se queda dando vueltas y contamina la relación.
- El diagnóstico: tratamos lo digital como un canal técnico cuando, en realidad, es uno de los principales espacios relacionales del trabajo. Ahí se generan muchos malentendidos que nadie termina de nombrar.
- La micro-gobernanza posible: acordar reglas mínimas sobre cómo abordar estos roces: del tipo no resolver incomodidades en el mismo canal donde surgen, darse permiso explícito para decir «creo que esto por escrito no se está entendiendo bien, ¿lo vemos de otra forma?» y cuidar el contexto tanto como el contenido: explicar el porqué, no solo el qué.
Estos ejemplos muestran algo importante: los micro-conflictos no se resuelven con más buena voluntad, sino con diseño organizativo mínimo. No grandes normas ni estructuras pesadas, sino acuerdos ligeros, explícitos y compartidos que hagan la fricción tratable. La empatía organizativa no elimina el conflicto: lo vuelve gobernable, gestionable. Nada de esto es cómodo. Nombrar roces incomoda y gobernar vínculos lleva tiempo. No siempre funciona, no todo el mundo responde igual. Y muchas veces hay ensayo y error, pero a la larga no gobernar los vínculos sale más caro.
Llevada a la práctica, la empatía deja de ser una cualidad personal para convertirse en una decisión de diseño. Diseño de cómo nos relacionamos, cómo decidimos y cómo abordamos los inevitables roces del trabajo. Muchas veces visualizamos la salida del aislamiento emprendedor como emprendimientos con socios o socias, pero podría ser que la salida de ese ostracismo no tenga que ver con montar una nueva estructura, sino con reordenar cómo nos vinculamos en lo que ya existe.
Con calma.
En mi próxima serie de posts exploro el falso mito de la meritocracia en el emprendimiento y planteo alternativas para resignificar tu propio modelo de éxito y llevarlo a la práctica. Mantente al tanto de su publicación suscribiéndote a La Slow Newsletter.
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