En el mundo del emprendimiento, la escalabilidad se asume con una naturalidad pasmosa. Escalar se da por hecho. Se enseña, se financia, se celebra. Es el objetivo implícito en cada plan de negocio, la promesa que abre puertas y convence a inversores, jurados de concursos de pitching y redactores de titulares en la prensa económica.
Nada crece sin límites en la naturaleza, ¿por qué una empresa sí tendría que hacerlo? ¿Y si la verdadera innovación consistiera, precisamente, en negarse a escalar?
Durante años hemos asociado el éxito a la expansión: más usuarios, más mercados, más impacto. Sin embargo, crecer no siempre equivale a evolucionar. La escalabilidad, tal y como se entiende en el mundo empresarial, impone un tipo de crecimiento muy particular: uniforme, predecible, controlado desde un centro que decide lo que puede o no replicarse. Es una lógica que traduce la vida, con toda su diversidad, sus matices y sus desviaciones, a una cadena de eslabones idénticos y fácilmente reproducibles, controlados desde lo más alto de una jerarquía asumida en todo proceso de escalado.
Como explica la antropóloga y profesora de la Universidad de California Anna L. Tsing, se trata de un modelo heredado de los sistemas de plantaciones agrícolas monocultivo que los europeos impusieron en América durante su colonización y que posteriormente, durante la revolución industrial, fue asumido por las factorías inglesas. Y es también la lógica que subyace al Lean Startup, la metodología que mayoritariamente se usa para poner en marcha startups y que hoy es commodity.
Podemos mencionar multitud de ejemplos de empresas «exitosas» que utilizaron Lean Startup en sus orígenes. Lo que es más difícil de medir y visibilizar es todas las que lo hicieron y hoy son la nada, no existen, murieron, porque en su afán por escalar, olvidaron preguntarse qué se iba deformando por el camino.
Subsidiariedad: cuando el crecimiento empieza por confiar
El profesor Nathan Schneider, Director de MEDLab de la Universidad de Colorado Boulder, en su libro Governable Spaces ofrece una alternativa poderosa a esta escalabilidad vertical. Viene a plantear, básicamente, que las decisiones deben tomarse en el nivel más cercano a la acción. Que no todo tiene que resolverse desde un centro elevado.
Aplicado al emprendimiento, significa que los equipos y las comunidades locales deben tener autonomía para actuar, adaptarse y crear, sin esperar la validación constante de una instancia superior. Es, en cierto modo, un recordatorio de que la confianza es la mejor herramienta de gestión.
La subsidiariedad se traduce en estructuras organizativas ideales para sostener crecimientos orgánicos donde las personas más próximas al problema también son las más capaces de resolverlo. Frente a la escalabilidad que estandariza, este principio propone una expansión distribuida: una red de nodos autónomos conectados por valores comunes, no por órdenes.
Dentro de la subsidiariedad hay dos formas de organizar ese poder distribuido: la federación y el policentrismo.
- La federación implica que distintas unidades mantienen su autonomía, pero se reconocen dentro de una estructura común. Este es el caso de Zingerman’s que menciono en Emprender con Calma, una comunidad empresarial que comparte una cultura y unos valores, pero donde cada proyecto tiene vida propia y un manager independiente y autónomo que además es propietario del negocio.
- El policentrismo, por su parte, asume que puede haber varios centros de decisión simultáneos. No existe un único eje desde el que todo se coordina: las relaciones son horizontales, los flujos de información circulan, y los centros de iniciativa aparecen y desaparecen según la necesidad. Fue la forma en la que evolucionó Ellas 2.0 cuando en 2012 el proyecto dio el salto desde un lado del Atlántico a otro. Lo vivimos sin saber que estábamos practicando subsidiariedad. La red creció por toda Hispanoamérica porque cada grupo de voluntarias tenía autonomía para organizar sus eventos, adaptarlos al contexto local y tejer relaciones con su propio ecosistema. Lo único centralizado era el propósito: visibilizar y conectar a mujeres emprendedoras en tecnología y acercarles recursos para impulsar sus proyectos. En ello nos inspiramos para impulsar los Explorer Fridays de Santander X Explorer: cada comunidad crea sus encuentros según su ritmo, sus invitados, su tono. Desde el programa se marcan los valores y el marco, pero el diseño y la energía nacen de lo local. Esa libertad genera pertenencia y la pertenencia genera cuidado. No hay mejor forma de sostener un proyecto.
Ambas formas de subsidiariedad rompen con la idea de que para ampliar una iniciativa hay que controlar. Plantean, en cambio, que lo colectivo puede organizarse sin verticalidad si se comparten principios claros y se cuida la comunicación. No buscan la expansión infinita, sino la replicabilidad consciente: crecer a través de la resonancia, no de la clonación. Y eso solo sucede cuando los equipos sienten que el proyecto también es suyo.
Pensar «en términos de setas» para explorar alternativas
Volviendo a Tsing, en su obra maestra La Seta del Fin del Mundo, ella desarrolla un concepto que yo he puesto a dialogar en mi investigación doctoral con formas de crecimiento alternativas a la escalabilidad clásica en el emprendimiento: los commons latentes. Son esos recursos y relaciones que existen bajo la superficie, invisibles, esperando a ser activados por la cooperación. No son bienes comunes institucionalizados, sino posibilidades dormidas que se despiertan cuando la gente se encuentra y colabora.
Los commons latentes son esa parte subterránea de la organización (lo relacional, lo emocional, lo que no se contabiliza en un Excel) que sostiene cualquier proyecto vivo, pero especialmente aquellos que crecen a partir de relaciones subsidiarias. En el emprendimiento tradicional apenas se habla de ellos, porque no escalan, no se pueden medir ni proteger con un NDA, pero son los que permiten que las comunidades tan necesarias para sacar cualquier proyecto adelante existan y por tanto, que el impacto de nuestros emprendimientos se multiplique.
Anna L. Tsing los describe observando cómo los hongos matsutake florecen en los márgenes del capitalismo aprovechando los restos de los bosques industriales. Esa imagen sirve para pensar también el emprendimiento: hay vida (y mucha) más allá de los modelos optimizados para escalar. Vida que brota en las grietas.
Redefinir qué significa “crecer”
Apostar por un crecimiento que no necesariamente tiene por qué ser sinónimo de multiplicar usuarios o facturación y que signifique profundizar vínculos, aumentar la calidad del trabajo compartido o ensanchar los márgenes de autonomía abrazando la «escala» humana es una opción real y realista.
Repensar la escalabilidad es una oportunidad para imaginar proyectos emprendedores que se expanden como micelios, no como imperios y que priorizan las relaciones sobre las métricas. En definitiva, que confían más en la cooperación que en el control.
Quizá el futuro de tu proyecto no consista en crecer hacia arriba, sino hacia adentro y hacia los lados, como la seta matsutake. Y pudiera ser que la verdadera innovación no esté en escalar, sino en saber cuándo no hacerlo.
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