Las empresas que nos gustan: Lynda.com y el «no» a la inversión externa

En la travesía emprendedora canónica de las empresas tecnológicas existe un punto del proceso en el que se asume que intervienen inversores externos. “Levantar capital”, que es la expresión utilizada en la jerga de las startups cuando se consigue inversión externa es sinónimo de éxito. Se acepta que ir de la mano de un ángel inversor, o un fondo de inversión, valida de alguna manera la maravillosa idea de negocio que un día atravesó tu cabeza. En realidad, es a partir de ese momento cuando tienes que demostrar que tu negocio es válido. Y no bajo tus estándares o tu criterio, sino bajo el de otros empresarios: tus inversores. Sería algo así como haberte independizado y en un momento dado, tener que volver a vivir con tus padres, así que cuando una startup consigue inversión externa, no sabes muy bien si felicitar a las personas fundadoras, u ofrecerle tus condolencias. 

Conseguir dinero de inversores aporta normalmente oxígeno a los negocios y les suele ayudar a crecer o a subsistir hasta lograr consolidarse. Inevitablemente significa que ahora, además de la persona o las personas que impulsaron el emprendimiento, hay otros individuos (u otras empresas) que también son dueños de ese negocio, que por supuesto también persiguen su rentabilidad, pero que además tienen como objetivo recuperar su dinero muy multiplicado y muy rápido. Porque no, los inversores no son Médici en la Florencia del Renacimiento. Son otros empresarios cuyo modelo de negocio consiste en hacer dinero con dinero. 

Las empresas que consiguen capital externo son una minoría, son la anomalía. Lo normal desde el punto de vista estadístico es que inicies, sostengas o hagas crecer  un negocio con lo que facturas a tus clientes, o con un préstamo de tu banco que devuelves mes a mes gracias a tus ventas. Pero el modelo que encadena rondas de financiación ha pasado a convertirse en algo aspiracional, y a veces hasta parece que las alternativas no existieran. Se puede avanzar y crecer al margen de la industria de la inversión. Y no sólo eso, es el camino a seguir para tener control sobre los tiempos del proyecto. Alejarse de los ritmos frenéticos implica alejarse del capital no paciente y tomar el control de los emprendimientos en base a los objetivos de los fundadores, no con el cronómetro hecho a la medida de los objetivos de negocio de los inversores.

Son muchas las historias de compañías que avanzaron a otro ritmo porque decidieron alejarse de las velocidades impuestas por el mundo de la inversión. La historia de Lynda.com es un buen ejemplo. 

Lynda Weinman y Bruce Heavin, sus fundadores, transformaron su pequeño negocio de formación en una plataforma online que terminó siendo adquirida por Linkedin por 1,5 billones de dólares. Hoy es Linkedin Learning. La empresa se convirtió en una gigante de la formación online mucho antes de que plataformas educativas globales como Udemy o Coursera ni siquiera existieran en las mentes de sus creadores. Weinman era profesora de diseño web y animación gráfica en el Art Center College of Design en Pasadena en los 90. La formación digital estaba lejos de ser un negocio obvio en aquellos momentos: las conexiones a internet eran lentas, las webs no eran muy gráficas y estaban compuestas mayoritariamente por texto. Piensa que aún estábamos transicionando desde formatos de almacenamiento como las casettes a otros “más revolucionarios” como los CDs. Fue en ese contexto en el que Lynda Weinman decidió digitalizar el libro que había escrito sobre diseño web -y que se convirtió en una de las primeras guías sobre esta disciplina, alcanzando bastante popularidad- y ponerlo a disposición de todo tipo de potenciales clientes alrededor del mundo. 

En los albores del S.XXI, Lynda.com era fundamentalmente una web en la que encontrar el libro e información de los cursos presenciales que Weinman y su marido Bruce Heavin ofrecían. Entonces estalló la burbuja de las puntocom y sucedieron los atentados del 11S, lo que trajo consigo restricciones en la movilidad de las personas y un descenso en la demanda de cualquier servicio relacionado con la creación de páginas webs. Su negocio de formación estuvo a punto de quebrar, así que en la desesperación de encontrar la manera de mantenerlo con vida, Lynda comenzó a utilizar la base de clientes conseguidos alrededor del mundo con la venta de su libro ofreciéndoles las clases que comenzó a grabar en vídeo y a poner a su disposición online cobrando por ello. Todo esto cuando a YouTube aún le quedaban años para existir.

Durante más de dos décadas, las llamadas de inversores a su puerta se sucedieron una tras otra. No fue hasta 2013 que decidieron aceptar esa inversión externa. Weinman cuenta que dio el paso para poder jubilarse, ella tenía 62 años y su marido 50 en aquel momento. Cuatro años después les compró Linkedin. El plazo medio para operaciones como éstas, lo que en la jerga de las startups se conoce como un “exit” está entre siete y diez años. Los fundadores de Lynda.com se pasaron más de veinte diciendo no al dinero que cada dos por tres les colocaban delante. Ellos eligieron su velocidad. En el camino, los competidores se multiplicaron, surgieron multitud de plataformas de formación online y vieron mermada su cuota de mercado. Aún así, continuaron negándose a entrar en las dinámicas que trae consigo la entrada de inversión externa, porque su foco estuvo siempre puesto en construir un buen producto y dar servicio a sus clientes, no en vender su compañía para que los inversores pudieran recuperar su dinero lo antes posible. 

En una entrevista ofrecida en 2017 en la conferencia de tecnología Montgomery Summit de Santa Mónica, Lynda afirmaba que estaba profundamente orgullosa del producto que logró vender, pero mucho más de haberlo hecho creciendo de manera orgánica. “Veo a tantos jóvenes que quieren ser empresarios nada más salir de la universidad… y sólo buscan el “exit”. Estoy orgullosa de lo que vendió Lynda.com, pero estoy mucho más orgullosa de haber ayudado a tantas personas a cambiar sus vidas y de cómo nuestro producto creció orgánicamente”.

Al emprender, pocas cosas hay más satisfactorias que ayudar a miles de clientes. Si eso además te permite tener el control de tu proyecto y mantener tu propósito sin interferencias externas, ¿por qué sacrificar la velocidad que consideramos adecuada para nuestro proyecto emprendedor y nuestro proyecto de vida abriendo la puerta a los intereses de otros?

Este texto pertenece a una serie de descartes del borrador final del libro que publico este año. En él analizo muchas de las trampas de la narrativa hegemónica emprendedora y propongo alternativas que desafían el status quo de la narrativa que domina la puesta en marcha de un negocio. Si quieres que te avise de su publicación, suscríbete a mi newsletter desde aquí.